ELDIARIO.ES. 12 de junio de 2014. Antonio Ruiz del Árbol

En una década se han vendido todos los líderes españoles del sector: aerolíneas, helicópteros, carga ferroviaria, autobuses de pasajeros o cruceros

Firmas de capital riesgo protagonizan el proceso de compra en un país que aspira a vivir del turismo y en el que se ha aplazado in extremis la venta de la red de Aena

Las empresas de transporte han sido puestas a la venta una a una desde hace una década. La integración de Alsa en la británica National Express en 2005 parecía marcar una senda por la que los grupos empresariales nacionales del sector daban un salto hacia la internacionalización de su actividad.

Pero de inmediato en 2007 la venta pura y dura del mayor operador privado español de carga ferroviaria, Transfesa, al gigante alemán de la logística DB fue el anuncio de lo que se echaba encima. La confirmación llegó en 2011 con la integración en IAG de Iberia, la compañía estrella del sector de la aviación.

Con posterioridad, la crisis ha acelerado la sangría. Ningún modo de transporte se libra; aerolíneas, navieras, empresas de autobuses, compañías ferroviarias de carga. En algunos casos el movimiento inicial de compra ha estado protagonizado por grupos españoles. Pero en una segunda vuelta de tuerca, el inversor foráneo se ha comido a ambos, comprado y comprador español.

Principales operaciones

Un repaso de las principales operaciones de venta que se han producido, especialmente tras el estallido de la crisis, muestran que la España del transporte se mueve al ritmo que le imponen desde fuera.

En el negocio de las compañías de autobuses por carretera, National Express se ha hecho con dos de las principales referencias. Tras la adquisición de Alsa en 2005, el grupo de transportes de pasajeros británico compró en 2007 a la constructora ACS su filial en ese sector, Continental Auto.

Más tarde, la mexicana ADO adquirió en septiembre de 2013 los 1.881 autobuses del grupo Avanza. No ha trascendido el precio de la operación pero los nuevos dueños han asegurado que mantendrán la estructura y la dirección actual. Avanza había sido adquirida en 2006 por el fondo de capital riesgo británico Doughty Hanson, quien acababa de finalizar con éxito el proceso de refinanciación de una deuda que superaba los 400 millones.

En el sector de las navieras, Iberocruceros ha anunciado que desaparecerá cuando finalice la actual temporada. Tras fusionarse con Costa Cruceros en diciembre de 2012, la firma ha tomado la determinación de utilizar una sola marca. Pese a que la operación se presentó en su día como una “unión entre iguales”, en pocos meses la enseña española ha menguado en favor de la naviera italiana, hasta desaparecer.

Aguanta en el mercado Trasmediterránea, la naviera de mayor tradición, integrada en el grupo nacional Acciona desde su privatización en 2002. Sin embargo, su evolución es menguante y se ha dejado por el camino el 26% de sus pasajeros. La marca levantina Balearia mantiene el ritmo e incluso se apresta a comprar el 50% de la ceutí Stamp.

Aerolíneas

El panorama de las compañías aéreas es en el que se ha producido una reconversión más dramática. La lista de empresas quebradas con la crisis no tiene fin: Air Madrid, Air Comet, Futura, Quantum, Andalusair, Air Almería, South Atlantic, Regional Wings, Vising Operaciones, Air Asturias, Lagunair, Air Catalunya, Prima Air, LTE, Bravo Arlines, Gadair, Hola Airlines, Air Class Airways Spanair o Girjet.

Vueling, la compañía nacida en Cataluña en 2004, ha terminado por entrar en el mismo paquete de Iberia en su integración en IAG. Pero ahora la primera ‘low cost’ nacional se ha convertido en la auténtica joya de la corona del holding de mayoría británica, por encima de sus dos hermanas mayores, British Airways y la propia Iberia.

El colofón en la huida del conglomerado aéreo nacional hacia manos extranjeras se produjo en junio de 2013 cuando Bankia, hasta entonces primer accionista de IAG, se deshizo por 167 millones del 12,09% que tenía en el capital del grupo.

En los últimos nueve meses el fondo de inversiones Nazca, esta vez español, se ha hecho con el 100% de Gestair, la empresa líder de la aviación ejecutiva. El grupo de capital riesgo Springwater, junto a su socio el touroperador Gowaii, ha adquirido a Pullmantur la aerolínea Pullmantur Air, la agencia de viajes Nautalia, su touroperador y su negocio de circuitos turísticos Land & City Tours.

Florentino Pérez se ha deshecho de la empresa de carga aérea Cygnus Air para dejarla en manos del empresario estadounidense Arnold Leonora, quien en su día participó en los estertores de la liquidada Air Comet. Solo resiste Juan José Hidalgo y su grupo de empresas agrupadas en torno a las marcas Globalia y Air Europa.

Helicópteros y tren

El mayor grupo español de helicópteros, Inaer, con una flota de  80 aeronaves y titular de los principales contratos licitados por el Estado en servicios de emergencias, acaba de rodar a manos la británica Babcock International, Hace dos años ya fue adquirida por Avincis, un grupo propiedad de los fondos KKR e Investindustria.

La liberalización del ferrocarril de viajeros que el Gobierno prevé iniciar en breve dará entrada a nuevos operadores que competirán con Renfe. El proceso, en apariencia, provoca un posicionamiento de grupos empresariales nacionales y extranjeros. Se han barajado múltiples nombres: Alsa, Hemisferio, Avanza, Ferrovial, Acciona, Comsa, OHL, ACS y Globalia. Lo cierto es que las principales empresa que hoy ya han puesto un pie en el territorio que era monopolio de Renfe son las grandes administradores ferroviarios europeos: la SCNF francesa, a través de un  pacto con la operadora española en los tráficos del AVE Madrid-Barcelona-París, y la alemana DB con la adquisición de Transfesa, en la actividad de carga por tren.

Infraestructuras también

El grueso del sistema logístico español se encuentra  ya en manos extranjeras en muchos casos bajo la propiedad voluble e infiel de grupos de capital riesgo. El fenómeno se cierne también sobre las infraestructuras que dan soporte al transporte: aeropuertos, algunos puertos y no es descartable que el capital foráneo caiga en picado sobre algunas carreteras de gran capacidad.

El enésimo intento de la privatización de Aena parece que de nuevo se pospone otra legislatura. Sin embargo, las intenciones estaban claras: en la privatización del 60% de capital de la empresa propietaria de la red de los 49 aeródromos públicos españoles, la mitad se vendería en una OPV y la otra mitad en una colocación institucional entre fondos “sin voluntad de control de la gestión”, esto es, únicamente con intereses financieros.

En la reconversión de los llamados aeropuertos privados sin aviones, el de Castellón llegó a estar adjudicado a la empresa canadiense SNC-Lavalin, un grupo castigado por el Banco Mundial a no operar durante diez años por haber sobornado a funcionarios en Bangladesh.

Oligarcas rusos vinculados con la petrolera Lukoil perecen estar detrás de la compra de Marina Port Vell, el puerto deportivo en el centro de Barcelona que el Ayuntamiento quiere convertir en un amarre de superyates para multimillonarios internacionales.

Finalmente, fondos de inversión de EEUU y Australia muestran interés por hacerse con las autopistas españolas quebradas y mueven ficha ante la indefinición de la operación de rescate de las diez radiales en quiebra apadrinada por el Ministerio

El gestor aeroportuario español se pone como objetivo la privatización para internacionalizarse

José Manuel Vargas (Madrid, 1970) ha dado un vuelco a los resultados deAENA en poco más de dos años al frente de la compañía. Vargas dio el salto del sector privado al público y está por ver aún si ahora es AENA la que da el salto de la privatización.

Pregunta. Ustedes afirman que las mejoras en AENA se deben a una gestión enfocada a los resultados. ¿A qué estaba enfocada antes la gestión?

Respuesta. Históricamente, AENA ha sido una compañía orientada a la prestación de un servicio público, algo que es por supuesto necesario y que nosotros mantenemos, pero sin un proceso de optimización del coste y de los servicios comerciales vinculados a la gestión de los servicios aeroportuarios.

P. ¿Es muy diferente gestionar una empresa privada, donde estaba usted antes, y una pública?

R. Gestionar es muy parecido siempre. Pero en cada tipo de empresa hay unas circunstancias distintas. Siempre hay que sacar lo mejor de las personas de la organización y obtener los mejores resultados posibles, realizando los gastos estrictamente necesarios y optimizando los ingresos.

P. ¿Qué se ha hecho para mejorar los resultados?

R. Replanteamos la política de contratación para optimizar los procesos de subcontratación. Hemos lanzado un plan de desarrollo comercial totalmente distinto, con la apertura de muchos metros cuadrados en los aeropuertos que antes eran pasillos. Hemos sacado a concurso, por primera vez, los duty free. Trazamos una nueva estrategia de gestión de los aparcamientos. Optimizamos la plantilla a través de un proceso negociado con los sindicatos. Ha sido un plan completo de reestructuración.

P. ¿Es que antes había derroche?

R. No voy a entrar en enjuiciar lo que había antes. No es mi misión. Lo que creo es que es importante establecer un sistema de competencia en la subcontratación y reflexionar sobre la necesidad y la rentabilidad económica y social del gasto y de la inversión.

P. Tras este cambio, ¿qué queda por hacer?

R. La prioridad antes era hacer viable la compañía. Y creo que es claramente viable. Es la compañía aeroportuaria que ha mejorado más en términos de eficiencia en Europa y es una referencia para el resto compañías aeroportuarias del mundo. Los retos son que este esfuerzo sea sostenible y segundo, la internacionalización.

P. Si una gestión pública ha permitido darle la vuelta a la compañía. ¿Para qué privatizar?

R. Porque AENA Aeropuertos no es solamente una compañía que presta servicios públicos en España. Es la compañía que tiene mayor conocimiento en cuanto a la operación aeroportuaria en el mundo. Países en vías de desarrollo nos contactan para que trabajemos con ellos. Eso es la base para poder desarrollar una compañía internacional de aeropuertos. Es lo que está pasando en nuestro entorno: en Francia y Alemania, por ejemplo, donde sus compañías aeroportuarias se están expandiendo por el mundo. Sería una pena que nosotros renunciáramos a tener lo que ya somos: la compañía líder mundial en gestión aeroportuaria.

P. ¿Por qué eso no se puede hacer desde la gestión pública?

R. Es muy complicado. En primer lugar, existen limitaciones como empresa pública y, en segundo lugar, este negocio está muy vinculado con infraestructuras estratégicas para los Estados y estos se sienten más cómodos con operadores privados que gestionando sus activos estratégicos con otros Estados. La internacionalización de AENA debería ser un objetivo estratégico desde el punto de vista industrial para este país. Además, la mayoría de las empresas con las que se relaciona AENA son privadas: aerolíneas, operadores de tiendas y restaurantes, alquiladores de coches… La operación de los aeropuertos está claramente en el ámbito de la actividad privada. Lo está en Francia, Reino Unido, Alemania…

P. ¿Qué limitaciones tiene como empresa pública?

R. La naturaleza de la empresa pública implica controles que le restan agilidad. Son necesarios, porque administramos fondos públicos, pero la gestión privada permite una mayor agilidad.

P. ¿Cuándo se pondrá en marcha la privatización?

R. En un proceso como este hay una lógica empresarial y también unos condicionantes políticos. El cómo y el cuándo poner el proceso de privatización en marcha es algo que corresponde al accionista, que es el Estado, y que debe de tener en cuenta los aspectos que comento y otros que seguramente a mí se me escapan. Habría que preguntar al accionista.

P. Viendo el mercado, ¿qué valor podría tener AENA?

R. La referencia más importante es la de los aeropuertos de nuestro entorno, que cotizan a 10 veces su Ebitda. Creo que podríamos hablar fácilmente de unos 16.000 millones de euros, teniendo en cuenta que el Ebitda superó los 1.600 millones el año pasado, y a esto habría que descontar la deuda de la compañía, aún muy relevante, pues supera los 11.000 millones.

P. ¿Cómo se va a seguir reduciendo la deuda?

R. En 2011, era de 12.500 millones, con un fondo de maniobra negativo de 1.000 millones. Pero el problema de AENA era de Ebitda más que de deuda. En los últimos tres años hemos pasado de un ratio de deuda / Ebitda de 14 veces en 2011 a seis veces a finales de este año. Este ratio en el sector de las infraestructuras es razonable. Además, es deuda a largo plazo. Tras la transformación, la deuda está en un nivel razonable.

P. ¿Cuántos aeropuertos son rentables en España?

R. De los 46 aeropuertos que componen la red, aproximadamente la mitad es rentable. Medimos la rentabilidad en términos de Ebitda, porque lo que está construido ya está construido y lo importante es la generación de caja. Hay que contemplar el conjunto de los aeropuertos desde una perspectiva de red. Esa red permite que la compañía sea fuerte y permite la conectividad desde diferentes puntos del país. Y genera economías de escala que hacen posible que incluso algunos aeropuertos que pudieran no tener sentido económico no pierdan mucho. Entre todos los aeropuertos que generan Ebitda negativo no se superan los 45 millones de pérdidas. P. ¿Está sobre la mesa cerrar alguno de los que dan pérdidas? R. No nos planteamos cerrar aeropuertos. La alternativa a la red sería abandonar en el campo cosas que ha costado muchos millones construir. Podríamos emitir un juicio sobre la oportunidad de construirlos en su día, pero el hecho es que hoy los tenemos. Y esos aeropuertos, si hay crecimiento, pueden tener sentido. El día de mañana lo que sí que tiene sentido es que, si necesitamos ampliar un aeropuerto, tengamos en cuenta primero los que están cerca para segmentar el tráfico. P. ¿Cuáles son las previsiones de tráfico para este año?

R. Desde principios de año, el tráfico ha experimentado un punto de inflexión. Sobre todo en el tráfico internacional. Las previsiones son buenas para la temporada de verano. El crecimiento será por encima del 2% en el conjunto del año.

Pilotos y meteorólogos impulsan la colaboración para la observación y predicción de fenómenos meteorológicos que afectan a las operaciones aéreas

Madrid, 4 de junio de 2014.- La Agencia Estatal de Meteorología (AEMET), dependiente del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente (MAGRAMA), y el Colegio Oficial de Pilotos de la Aviación Comercial (COPAC) han celebrado una jornada sobre turbulencia y cizalladura dirigida a los profesionales del sector aéreo con el objetivo de analizar ambos fenómenos y su incidencia en las operaciones aéreas.

Un centenar de personas, en su mayoría pilotos, meteorólogos y otros profesionales del sector aéreo, han asistido a la jornada, en la que ha quedado patente el impacto de la información meteorológica sobre las operaciones aéreas en términos de seguridad, eficiencia y capacidad.

Así, durante la jornada se ha puesto de manifiesto la necesidad de disponer de información meteorológica, en forma de predicciones y observaciones más precisas y completas que permitan optimizar la planificación de las rutas y la toma de decisiones durante el vuelo, especialmente en las fases críticas, como el despegue y el aterrizaje. De esta manera se refuerza la seguridad de las operaciones y se optimiza el consumo de combustible, reduciendo impacto ambiental y costes para el usuario.

Para mejorar los pronósticos se ha planteado la necesidad de potenciar la investigación meteorológica y el despliegue de nuevas infraestructuras de observación, promover la fluidez de la comunicación entre los actores, automatizando y estandarizando el contenido y flujo de información, y establecer programas de formación continua.

También se han comprobado los beneficios de colaborar y compartir información entre los profesionales implicados para detectar problemas y buscar soluciones conjuntas teniendo en cuenta los diferentes puntos de vista y optimizando los recursos disponibles. En este sentido, durante la jornada se ha analizado un caso real de colaboración, como es el impacto de la cizalladura en el aeropuerto de Tenerife Sur, contando con las aportaciones de AENA y Asociación Profesional de Controladores de Tránsito Aéreo (Aprocta).  Así mismo, se han analizado específicamente las necesidades del sector de Trabajos Aéreos en cuanto a información meteorológica, dadas las particulares condiciones en las que desarrollan sus operaciones.

Así, durante la jornada se ha puesto de manifiesto la necesidad de disponer de información meteorológica, en forma de predicciones y observaciones más precisas y completas que permitan optimizar la planificación de las rutas y la toma de decisiones durante el vuelo, especialmente en las fases críticas, como el despegue y el aterrizaje. De esta manera se refuerza la seguridad de las operaciones y se optimiza el consumo de combustible, reduciendo impacto ambiental y costes para el usuario.

EXPANSIÓN. 26 de noviembre de 2013.  EFE

El COPAC (Colegio Oficial de Pilotos de Aviación Civil) ha mostrado su satisfacción por el nombramiento de dos nuevos miembros del pleno de la Comisión de Investigación de Accidentes (CIAIC), uno de ellos tripulante técnico que aportará «el punto de vista operacional, inexistente hasta ahora». En un comunicado, el COPAC señala que su experiencia y conocimiento contribuirán a mejorar la profundidad y rigor de los informes de la CIAIAC.

También agradece a la Ministra de Fomento, Ana Pastor, que haya cumplido su compromiso del pasado 20 de agosto -con motivo del quinto aniversario del accidente de Spanair- y haya incorporado un piloto «de amplísima experiencia y preparación que aportará el punto de vista operacional del que hasta ahora carecía el Pleno de la CIAIAC».

EXPANSIÓN. 26 de noviembre de 2013. D.BRAVO

La herramienta Google Street View se ha convertido en una de las más utilizadas por los turista para planificar sus paseos y recorridos por los destinos que van a visitar o visualizar el alojamiento donde pasarán sus vacaciones.

Pero ahora, el buscador da un paso más y permite al viajero conocer el interior de quince grandes aeropuertos internacionales (entre ellos seis españoles) y más de cincuenta estaciones de tren y metro.

Otro de los nuevos servicios que ofrece Google  es  ver el asiento que va a ocupar el pasajero, aunque de momento esta posibilidad sólo está disponible para los vuelos a Dubái con la aerolínea Emirates.

Leer noticia