El presidente de Aena, José Manuel Vargas dice que “la mitad de los aeropuertos son rentables”

El gestor aeroportuario español se pone como objetivo la privatización para internacionalizarse

José Manuel Vargas, presidente de AENA
José Manuel Vargas, presidente de AENA

José Manuel Vargas (Madrid, 1970) ha dado un vuelco a los resultados deAENA en poco más de dos años al frente de la compañía. Vargas dio el salto del sector privado al público y está por ver aún si ahora es AENA la que da el salto de la privatización.

Pregunta. Ustedes afirman que las mejoras en AENA se deben a una gestión enfocada a los resultados. ¿A qué estaba enfocada antes la gestión?

Respuesta. Históricamente, AENA ha sido una compañía orientada a la prestación de un servicio público, algo que es por supuesto necesario y que nosotros mantenemos, pero sin un proceso de optimización del coste y de los servicios comerciales vinculados a la gestión de los servicios aeroportuarios.

P. ¿Es muy diferente gestionar una empresa privada, donde estaba usted antes, y una pública?

R. Gestionar es muy parecido siempre. Pero en cada tipo de empresa hay unas circunstancias distintas. Siempre hay que sacar lo mejor de las personas de la organización y obtener los mejores resultados posibles, realizando los gastos estrictamente necesarios y optimizando los ingresos.

P. ¿Qué se ha hecho para mejorar los resultados?

R. Replanteamos la política de contratación para optimizar los procesos de subcontratación. Hemos lanzado un plan de desarrollo comercial totalmente distinto, con la apertura de muchos metros cuadrados en los aeropuertos que antes eran pasillos. Hemos sacado a concurso, por primera vez, los duty free. Trazamos una nueva estrategia de gestión de los aparcamientos. Optimizamos la plantilla a través de un proceso negociado con los sindicatos. Ha sido un plan completo de reestructuración.

P. ¿Es que antes había derroche?

R. No voy a entrar en enjuiciar lo que había antes. No es mi misión. Lo que creo es que es importante establecer un sistema de competencia en la subcontratación y reflexionar sobre la necesidad y la rentabilidad económica y social del gasto y de la inversión.

P. Tras este cambio, ¿qué queda por hacer?

R. La prioridad antes era hacer viable la compañía. Y creo que es claramente viable. Es la compañía aeroportuaria que ha mejorado más en términos de eficiencia en Europa y es una referencia para el resto compañías aeroportuarias del mundo. Los retos son que este esfuerzo sea sostenible y segundo, la internacionalización.

P. Si una gestión pública ha permitido darle la vuelta a la compañía. ¿Para qué privatizar?

R. Porque AENA Aeropuertos no es solamente una compañía que presta servicios públicos en España. Es la compañía que tiene mayor conocimiento en cuanto a la operación aeroportuaria en el mundo. Países en vías de desarrollo nos contactan para que trabajemos con ellos. Eso es la base para poder desarrollar una compañía internacional de aeropuertos. Es lo que está pasando en nuestro entorno: en Francia y Alemania, por ejemplo, donde sus compañías aeroportuarias se están expandiendo por el mundo. Sería una pena que nosotros renunciáramos a tener lo que ya somos: la compañía líder mundial en gestión aeroportuaria.

P. ¿Por qué eso no se puede hacer desde la gestión pública?

R. Es muy complicado. En primer lugar, existen limitaciones como empresa pública y, en segundo lugar, este negocio está muy vinculado con infraestructuras estratégicas para los Estados y estos se sienten más cómodos con operadores privados que gestionando sus activos estratégicos con otros Estados. La internacionalización de AENA debería ser un objetivo estratégico desde el punto de vista industrial para este país. Además, la mayoría de las empresas con las que se relaciona AENA son privadas: aerolíneas, operadores de tiendas y restaurantes, alquiladores de coches… La operación de los aeropuertos está claramente en el ámbito de la actividad privada. Lo está en Francia, Reino Unido, Alemania…

P. ¿Qué limitaciones tiene como empresa pública?

R. La naturaleza de la empresa pública implica controles que le restan agilidad. Son necesarios, porque administramos fondos públicos, pero la gestión privada permite una mayor agilidad.

P. ¿Cuándo se pondrá en marcha la privatización?

R. En un proceso como este hay una lógica empresarial y también unos condicionantes políticos. El cómo y el cuándo poner el proceso de privatización en marcha es algo que corresponde al accionista, que es el Estado, y que debe de tener en cuenta los aspectos que comento y otros que seguramente a mí se me escapan. Habría que preguntar al accionista.

P. Viendo el mercado, ¿qué valor podría tener AENA?

R. La referencia más importante es la de los aeropuertos de nuestro entorno, que cotizan a 10 veces su Ebitda. Creo que podríamos hablar fácilmente de unos 16.000 millones de euros, teniendo en cuenta que el Ebitda superó los 1.600 millones el año pasado, y a esto habría que descontar la deuda de la compañía, aún muy relevante, pues supera los 11.000 millones.

P. ¿Cómo se va a seguir reduciendo la deuda?

R. En 2011, era de 12.500 millones, con un fondo de maniobra negativo de 1.000 millones. Pero el problema de AENA era de Ebitda más que de deuda. En los últimos tres años hemos pasado de un ratio de deuda / Ebitda de 14 veces en 2011 a seis veces a finales de este año. Este ratio en el sector de las infraestructuras es razonable. Además, es deuda a largo plazo. Tras la transformación, la deuda está en un nivel razonable.

P. ¿Cuántos aeropuertos son rentables en España?

R. De los 46 aeropuertos que componen la red, aproximadamente la mitad es rentable. Medimos la rentabilidad en términos de Ebitda, porque lo que está construido ya está construido y lo importante es la generación de caja. Hay que contemplar el conjunto de los aeropuertos desde una perspectiva de red. Esa red permite que la compañía sea fuerte y permite la conectividad desde diferentes puntos del país. Y genera economías de escala que hacen posible que incluso algunos aeropuertos que pudieran no tener sentido económico no pierdan mucho. Entre todos los aeropuertos que generan Ebitda negativo no se superan los 45 millones de pérdidas. P. ¿Está sobre la mesa cerrar alguno de los que dan pérdidas? R. No nos planteamos cerrar aeropuertos. La alternativa a la red sería abandonar en el campo cosas que ha costado muchos millones construir. Podríamos emitir un juicio sobre la oportunidad de construirlos en su día, pero el hecho es que hoy los tenemos. Y esos aeropuertos, si hay crecimiento, pueden tener sentido. El día de mañana lo que sí que tiene sentido es que, si necesitamos ampliar un aeropuerto, tengamos en cuenta primero los que están cerca para segmentar el tráfico. P. ¿Cuáles son las previsiones de tráfico para este año?

R. Desde principios de año, el tráfico ha experimentado un punto de inflexión. Sobre todo en el tráfico internacional. Las previsiones son buenas para la temporada de verano. El crecimiento será por encima del 2% en el conjunto del año.

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